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结构创新之路越走越宽广
发布时间:2007-03-30
王卫东  陆晓   
 
“现在我敢讲了,我们不是孬熊!”接受采访大半天,江苏省海安县支行田日存冒出了这样一句话。在他就任行长5年间,海安县支行可谓前后两重天:前两年一直戴着亏损帽子,在江苏省分行等级行管理中,一度沦为“等外行”;后三年盈利连年翻番,2006年人均创利达55.24万元,增长了4倍,跨入全省“标兵行”行列。多年负重奋进,实干兴行,作为“一把手”,他终于扬眉吐气了一把。
往事仿佛就在眼前。田日存用“惊心动魄”形容那段经历:2002年,海安县15家粮食购销企业在改制过程中,采取出库不报告、隐瞒销售、截留销售回笼款、坐支回笼现金等手段,挤占挪用农发行收购资金382.81万元。一年攻坚奋战,方才全额收回。可是,“摁下葫芦浮起瓢”,这头棉麻公司又濒临破产,2003年整个春节期间,行领导和信贷人员打地铺、吃方便面,24小时轮流看守棉花库存……
痛定思痛。扭转“被动挨打”的局面,路在何方?全面改制之前,海安县粮食购销企业独立核算到粮站,2002年在该行开户的企业达43家,规模小、分布广、抗风险能力弱。该行感到,结构性问题是羁绊发展最大的“绊脚石”,非“搬”开不可。作为战略性结构调整的一部分,该行把握粮改机遇,从2003年起,果断、有序地实施信贷退出策略,4年里,粮食购销企业逐步递减为11家,淘汰出局近3/4,留下的,有粮源,有市场,辐射能力强,经营效益好,高管素质高。
“退”则有序,“进”应有为。目前该行开户企业中A级以上企业占比达到75%,较2003年提高54个百分点,田日存对此引以为豪。在新客户营销上,该行坚持“审慎积极、好中选优”。
2006年,该行新业务客户达7家,公开授信额度达2.32亿元。与客户结构逐步优化同步,贷款结构也逐步提升,2004、2005、2006年,传统粮棉油购销业务与新业务贷款的占比分别为1.541、1.251、0.411。新业务的蓬勃发展,推动信贷规模持续增长,2006年贷款余额达5.2亿元,为2003年的2.84倍。
客户营销有啥诀窍?田日存说,就简单的四条:一为“信”,讲诚信、不欺诈。营销过程中,既讲清信用、政策、资金等优势,也说明结算等方面暂时存在的劣势,让客户能够全面权衡。二为“真”,动真情、不虚伪。每年正月初八一上班,行领导都要带上信贷人员逐个企业拜年,无论新、老客户,还是大、小客户,“一个也不能少”。三为“实”,谋双赢、不敷衍。营销到新客户后,都是信贷主管或副主管先做客户经理,成熟以后再移交给其他信贷员。还有一条就是营销企业之前,先营销政府。海安县唯一的国家级产业化龙头企业鑫缘茧丝绸集团股份有限公司,在“银政携手”之下,2006年被该行成功营销入户。
该行在结构调整中不断创新,落实到风险管理的具体层面。在贷款上注意保持结构性平衡,坚持不“垒大户”,有效分散风险。该行自设“信贷红线”:占企业信贷份额最高不超过50%,近三年从未逾越。该行于2005年实现不良贷款“结零”,2006年保持了无不良贷款。
为优化收益结构,该行大力推动负债业务、中间业务同步增长。2006年,旬均存款8070万元,同比增长121%,人均存款475万元,较年初增长141%;实现中间业务收入16万元,增长214%。
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