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江苏省分行实施跟踪管理推动县级支行均衡发展
发布时间:2011-04-28

江苏省分行创新和完善县级支行考核机制,鼓励争先、鞭策后进、帮扶进位,对县级支行及市分行营业部中等外行和等级下降行进行动态跟踪管理,推动了全辖县级支行的全面、均衡、持续发展。2010年度,该行21家等级下降行和等外行中有16家实现升级进位,其中等外行由16家下降为2家,全辖80家县级支行人均经营性利润86万元,同比增长19%,人均存款和人均中间业务收入同比分别增长26%和49%;2011年一季度,上年度12家等级下降行和2家等外行人均创利同比增长22%。

2005年以来,该行将县级支行等级行管理优化为争先创优管理,设置标兵行、一级行、二级行和等外行考核等级,2007年新设经营绩效优、管理水平高、队伍素质强、基础建设好的精品行等级,近四年来先后产生32家精品行、15家标兵行,占全部县级支行的59%。由于不同的发展环境、经营基础等原因,部分支行发展相对落后,行际间发展不均衡、差距拉大的趋势较为明显,制约了全行持续发展和精品银行建设。对此,该行以推动后进行争先进位发展、基层行高平台持续发展、多风险形势下健康发展为目的,对等外行和等级下降行建立了分类指导和跟踪管理机制。一是制定了等外行及等级下降行跟踪管理办法,设置了争先进位考核指标体系。二是专门召开进位目标座谈会,逐行分析,明确了升级目标,推动后进行发挥潜能,争先进位。2010年末,分别有2家、10家、6家支行达到精品行、一级行和二级行的进位目标。2011年,该行重新确立了8-10家等外行及等级下降行进位目标。三是对负重奋进、实现进位目标的支行领导班子给予表彰奖励,对工作认真负责、帮扶成效明显的挂钩联系人给予表彰。对当年评定结果为等外行或等级下降行的,取消评先评优资格,采取诫勉谈话、交流调整或免去现职等组织措施。

该行坚持挂钩联系、协同管理、监测分析。一是建立挂钩联系制度。将等外行及等级下降行跟踪管理纳入省、市分行党委重要工作日程,建立挂钩联系制度,每月至少开展一次现场跟踪服务,加强工作指导,帮助解决困难。二是建立协同管理制度。通过组织召开年初目标落实会、定期座谈会和进步较快行现场交流会等形式,指导、协调和推动挂钩联系工作的开展。三是建立监测分析制度。县、市行按季逐级上报《等外行及等级下降行跟踪管理季度报告表》和分析报告,省分行每季度对全省争先进位情况进行通报。

该行将简单注重经营指标转为经营、管理指标并重,将查找显性原因与剖析隐性原因相结合,推动后进行更加注重内涵式发展。一是加强班子队伍建设。优化支行班子队伍结构,2010年结合县支行行长任期管理的要求,对5家等外行和等级下降行行长进行了调整。二是注重管理指标考核。实行经营绩效和管理水平“双线评价”的办法,明确争创精品行、标兵行“内部管理综合评价”必须达到95分以上的优秀值,一级行达到90—95分的良好值,二级行达到85—90分的合格值,合格值以下的为等外行。三是解决管理制约因素。通过现场指导、一对一专人跟踪服务等手段,帮助发展环境差、进位难度大的部分地区行解决思想障碍和管理难题,推动升级进位。(袁文华)

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